A Consultoria de Recursos Humanos, um campo de Atuação do Psicólogo.

Gilvania de Lima Pereira e Maria Cristina da Silva

Gilvania de Lima Pereira

Graduada em Psicologia pela Universidade de Mogi das Cruzes, pós-graduada em Psicologia Organizacional pela Universidade de Mogi das Cruzes e graduando em Psicologia Clínica na Abordagem Centrada na Pessoa, atua na área de Recursos Humanos há mais de 20 anos, Professora Especialista na disciplina de Psicologia Aplicada Administração na Faculdade de Arujá.

gil.rh@uol.com.br

Maria Cristina da Silva

Graduada em Psicologia, pela Universidade de Guarulhos, e graduando em Psicologia Clínica na Abordagem Centrada na Pessoa, atua na área de Recursos Humanos há mais de 20 anos.

cristinanucleo@hotmail.com

 

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo demonstrar possibilidade de atuação do Psicólogo dentro das organizações, através da Consultoria em recursos humanos. Quando escolhemos esta profissão de Psicólogo, temos em mente atuação dentro de clinicas, hospitais, convênios médicos, etc. Mas, quando deparamos com atualidade, com a falta de campo de atuação, a falta de valorização do nosso trabalho. E assim por diante, temos que analisar o mercado e procurar meios de atuação. Queremos demonstrar que é possível ser Psicólogo e atuar dentro de organizações na área de Recursos Humanos. Neste trabalho, estaremos demonstrando como realizamos o trabalho de consultoria através de um levantamento de necessidades que denominamos de Diagnóstico Organizacional e como obter os resultados.

 

PALAVRAS-CHAVE: Psicólogo; Recursos Humanos; Consultoria, Diagnostico Organizacional.

(Texto completo)

1.      INTRODUÇÃO

A relação entre organização, sociedade e indivíduo é fonte constante de discussões. Entender os mecanismos adequados de intervenções nesse meio deve ser um objetivo de qualquer empresa consciente do seu papel no mercado.

É importante tratar das questões sobre a concepção do homem na sociedade e no ambiente organizacional, visando entender às relações entre as pessoas no trabalho, com seus valores, suas culturas e crenças, visto que as organizações de sucesso estão buscando também a satisfação do trabalhador pelo trabalho; não somente sua produtividade e lucratividade.

Na dinâmica das relações interpessoais enfatiza-se que o sucesso ou fracasso dos negócios da empresa depende de suas habilidades técnicas, dos aspectos sociológicos e fisiológicos que resultam em aspectos voltados para as motivações e satisfações humanas e para fatores externos no que se refere à relação da empresa com o meio. O trabalho é uma ação humanizada exercida num contexto social que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção na qual o trabalho está inserido.

Importante ressaltar que ocorre um mal aproveitamento do trabalhador que se intensifica à medida que se inicia a divisão do trabalho e a especialização da tarefa. O homem dentro da organização torna-se um ser cumpridor de tarefas e deveres. Perdendo assim parte de suas habilidades, racionalidades, autonomias, o homem se torna mecânico competindo e agindo como se fossem máquinas.

Para obter êxito no trabalho o Psicólogo deve estar atento e procurar compreender que o sucesso da empresa está diretamente relacionado à valorização humana. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões; desse modo, a valorização dos talentos humanos e competências comportamentais passaram a fazer parte da dinâmica das atividades de recursos humanos.

Diante desse contexto, o trabalho proposto apresenta uma descrição de um trabalho realizado dentro de uma organização com forma de atuação de Psicólogos.

 

 

  1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações são compostas de elementos organizacionais que são integrados entre si para permitirem que as atividades da empresa sejam padronizadas de acordo com o ambiente externo e interno da organização. Sendo assim essa padronização desenvolve os produtos e serviços exigidos pelo mercado. Os funcionários, as ferramentas e os recursos são considerados elementos organizacionais.

Os funcionários de uma organização são considerados uma fonte de valor, onda a empresa concentra seus esforços em aumentar seu desempenho a partir de estratégias de motivação, visando atingir sua satisfação pessoal. Já as ferramentas englobam os diferentes recursos disponibilizados pela organização, podendo ser utilitários e instrumentais. Os Recursos Utilitários são aqueles usados no desenvolvimento das funções, geralmente no setor produtivo, como caminhões, gôndolas, carros, entre outros. Os Recursos Instrumentais permitem que os ouros recursos sejam acessados.

Segundo Muniz (1992), as diversas transformações no ambiente organizacional estão exigindo uma nova proposta para fortalecer o compromisso de uma organização. Isso ocorre devido ao aumento da concorrência entre empresas, fazendo com que os objetivos da organização fiquem dependentes do profissionalismo dos seus funcionários. Portanto, as estratégias da empresa devem ser aplicadas de acordo com os comportamentos dos colaboradores, de modo a compartilhar tarefas a fim de atingir metas e por fim, cumprir a missão da empresa.

Cabe ressaltar que, historicamente, Robbins (2002) adotou um modelo simples para realizar estudos sobre os assuntos relacionados com o comportamento organizacional, separou o processo em três níveis:

– Individual: apresenta variáveis biográficas, de personalidade, valores, atitudes e habilidades, que são capazes de interferir nos processos psicológicos afetando na tomada de decisão de cada indivíduo.

– Grupal: apresenta interações bidirecionais entre a tomada de decisão de grupos, analisando variáveis de comunicação, liderança, conflito, poder, política, estrutura de grupo e equipes de trabalho.

– Organizacional: apresenta assuntos relacionados com cultura, políticas e práticas de recursos humanos, estrutura e dimensionamento da organização, além de descrever sobre fatores tecnológicos e dimensionamento do trabalho.

Para isso, uma organização que deseja que seus funcionários produzam mais e estejam satisfeitos com suas condições de trabalho, precisa investir em estratégias de motivação dos funcionários a fim de mantê-los felizes, já que a produtividade de um funcionário satisfeito é mais elevada que de um funcionário que apresenta problemas com suas condições de trabalho.

Os processos de socialização colaboram na construção de um processo psicossocial dos comportamentos do indivíduo perante a sociedade, sendo que quando adultos, as pessoas se vêem diante de um mercado de trabalho competitivo que influencia na identidade de cada ser humano dentro de suas organizações de trabalho.

Quando o ambiente de trabalho e as tarefas direcionadas aos empregados são baseados em valores morais e éticos, o trabalho pode ser avaliado como significativo, levando em consideração que ele influencia na criação de um conceito de si próprio servindo como fonte de auto-estima. Bulhões (1994) afirma que o trabalho como ação humanizada contribui para a formação dos aspectos fisiológicos, morais, sociais e econômicos.

Alguns setores estão tendo que aumentar sua produtividade e automaticamente estão elevando a carga de trabalho dos seus empregados, gerando insatisfações, principalmente em relação às remunerações recebidas em seus salários.

Do ponto de vista de qualidade de vida no trabalho, algumas organizações estão fortalecendo a satisfação de seus funcionários através de hábitos mais saudáveis, oferecendo atividades que aliviam as tensões do dia a dia. A segurança é um fator preocupante que se encontra na mente dos trabalhadores que quando tem a oportunidade de escolher, optam por trabalhos que disponibilizem menos riscos de acidentes e não influenciam negativamente em sua saúde.

Os trabalhadores em geral possuem a necessidade de aprendizado, uma vez que influencia em sua realização pessoal e seu desenvolvimento profissional.

2.2  DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

O diagnóstico organizacional é uma atividade que os gestores das empresas executam visando determinar quais as questões mais relevantes que precisam ser resolvidas. Essas questões podem ser encontradas em quaisquer setores ou funções da empresa: vendas, produção, finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing etc. O diagnóstico visa também estruturar soluções para cada questão, estabelecer prioridades e gerar um plano de ação com objetivos gerais, metas específicas, prazos, investimentos, despesas, responsabilidades e controles.

O Diagnóstico Organizacional é a avaliação do comportamento de uma organização para descobrir fontes de problemas e áreas de melhoramento. O objetivo é possibilitar o entendimento sistemático da organização, para que tenha uma base para o desenvolvimento de intervenção consistente, é orientar o rumo das ações, apontar soluções para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e procedimentos para remediá-las. (OLIVEIRA et al, 2001, p. 10)

Os diagnósticos podem ser aplicados em vários tipos de organizações: indústria, comércio, prestação de serviços, entre outras. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, médias ou pequenas. Para Rosana Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim de conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles resulta de um conjunto de variáveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.

De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnóstico organizacional é um processo de verificação temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condições internas e externas, ou seja, diagnosticar sintomas de procedimentos não adequados ou que poderiam estar mais delineados com as necessidades da organização.

O diagnóstico organizacional auxilia os gestores em seu processo decisório e minimiza os riscos. Ele permite compreender a empresa através da análise de seguintes dimensões: estratégia, estrutura organizacional, tecnologia da informação, processos, recursos humanos, econômico-financeiro, informações gerenciais e infra-estrutura. A partir do exame dessas oito variáveis será possível identificar pontos críticos e oportunidades de melhoria.

A análise de cada uma dessas dimensões proporcionará um conjunto de informações que retratará o contexto em que a empresa está inserida, uma vez que o diagnóstico “procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro”. (COSTA, 2004, p. 51)

As questões são: como estão organizados os principais processos e áreas de negócio; quanto à tecnologia da informação está facilitando as operações; como estão agrupadas e lideradas as pessoas que colaboram com a empresa, qual a saúde financeira e perspectivas de longo prazo, como é a sistemática de informações gerenciais, seus conteúdos, seus públicos e grau de efetividade; quais aspectos de infraestrutura que não estão condizentes com a cultura e perfil da empresa e como poderiam ser otimizados.

Para tanto, é necessário que as organizações mantenham profissionais líderes capazes de desenvolver um diagnóstico consistente e preciso que envolvam todos os objetivos da empresa com os recursos disponíveis para alcançar os mesmos.

2.3 OBJETIVOS DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

O diagnóstico Organizacional é um instrumento de coleta de informações da empresa, com o intuito de conhecer sua realidade interna, traçar o perfil da organização, estipulando um plano de análise, para que o empresário tome conhecimento de todas as dimensões envolvidas.

O diagnóstico organizacional tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento de intervenções consistentes e assim coordenar o rumo das ações, direcionarem soluções para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para remediá -las. A questão de base é a sobrevivência organizacional a longo prazo. A sobrevivência está relacionada com a situação de ajuste da Organização com seu ambiente. (OLIVEIRA et al, 2001, p. 10-11).

Portanto, visa descobrir a situação presente da empresa para indicar soluções adequadas e de melhoria dos resultados. Assim os objetivos do diagnóstico organizacional são os seguintes:

  • Detectar possíveis fatores limitantes da eficácia da organização;
  • Avaliar a estrutura da organização visando o reconhecimento de suas potencialidades e dificuldades;
  • Analisar os comportamentos, a motivação, a produtividade no trabalho e também a satisfação das pessoas envolvidas na organização;
  • Buscar alternativas de ações e implantação de soluções para o melhor desempenho da empresa.

2.4  MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

O Diagnóstico Organizacional pode ser categorizado em quatro etapas básicas que facilitam o seu desenvolvimento. Essas etapas envolvem:

1- Formulação da hipótese do problema: nesta fase são identificados os problemas que interferem no ambiente organizacional, podendo fazer parte desses problemas elementos externos e internos. Dessa maneira, os mesmos são transformados em hipóteses com o intuito de ser considerado o próprio diagnóstico da empresa.

2- Agrupamento das informações a respeito dos possíveis problemas: as informações estão ligadas com os aspectos do problema e a profundidade do diagnóstico que a empresa deseja desenvolver. É extremamente importante ressaltar que os dados levantados no diagnóstico possuem um custo e este custo deve fazer valer a pena ao se conhecer os problemas organizacionais.

3- Compreensão das informações: esta fase depende diretamente das habilidades do escopo de profissionais envolvidos no desenvolvimento do diagnóstico, uma vez que consiste na valorização das informações obtidas para se identificar de forma mais consistente os problemas rotineiros. Isto é realizado por meio de confrontos de dados e experiências conquistadas em diagnósticos específicos devidamente comparados com diagnósticos anteriores ou situações presentes parecidas.

4- Realização do Diagnóstico Organizacional: a tomada de decisões faz parte do comportamento dos profissionais nesta etapa a fim de colher bons resultados. O diagnóstico pode confirmar a hipótese dos problemas levantados, caso contrário serão sugeridas novas hipóteses até que todos os problemas organizacionais sejam identificados. Normalmente, é necessário que todos os departamentos da organização sejam submetidos a este modelo para melhores resultados.

2.5  A IMPORTÂNCIA DO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Drucker (1997), os termos clima organizacional e cultura organizacional, algumas vezes são empregados para explicar o mesmo fenômeno. Porém, é preciso destacar que existem diferenças importantes que destingem um conceito do outro. Enquanto o clima organizacional é uma medida das expectativas das pessoas em relação ao trabalho em uma organização, a cultura organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional.

Conforme afirma Bispo (2006) estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais com a intenção de melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porém, não estão sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários. A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pelo resultado obtido na pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.

O clima e a cultura dentro das organizações são ferramentas fundamentais para o progresso de um todo que envolvem sociedade, empresa e funcionários, o clima faz uma análise sobre o ambiente interno que varia segundo a motivação dos colaboradores, captando suas reações, suas satisfações e suas insatisfações, desenhando um panorama sobre problemas do trabalho, a identificação com a organização e a perspectiva de carreira e a cultura organizacional constituem referências e moldam as ações de seus membros, contribuindo para a permanência e a coesão da organização e formando um conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.

No Brasil, a publicação do livro Cultura e Clima Organizacional, por Edela Souza em 1978, serviu como o ponto de partida para os primeiros trabalhos em organizações a fim de enfatizar a importância do gerenciamento do ambiente de trabalho das empresas. Seus artigos foram apresentados em revistas de administração, sendo pioneiros por estabelecer conceitos básicos sobre os assuntos envolvidos.

Atualmente, é possível encontrar empresas especializadas em gerenciar e monitorar o ambiente coorporativo das organizações, disponibilizando consultorias na área e desenvolvendo estratégias para solucionar os problemas referentes ao clima e cultura organizacional, permitindo atender todos os interesses da empresa e de seus funcionários, evitando conflitos que possam interferir negativamente na convivência de ambos.

Segundo Zaccarelli (1986), as empresas brasileiras que formulam contratos com consultoras para analisar o ambiente de trabalho, sendo que as organizações americanas dispõem alguns cargos direcionados a antropólogos para a avaliação da cultura e do clima coorporativo.

Para Fleury (1989), o antropólogo desempenha um papel de observador, vivenciando a rotina de trabalho do escopo de funcionários da organização e como as atividades da alta gerência interfere no dia a dia de trabalho, descobrindo a conduta e os princípios impostos pela organização.

A cultura organizacional se trata de um importante aspecto dentro do ambiente interno da empresa, sendo o comportamento da organização influenciado através dela, Montana e Charnov (1998, p.70) a cultura organizacional é a soma total de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com uma organização seja singular, muitas vezes chamada de caráter de uma organização.

Nassar (2000) conceitua cultura organizacional como um conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos diante das dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Afirma ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.

Para tanto Fleury (1987) propõe duas linhas de pesquisa: a primeira sendo a cultura como uma variável, como algo que a organização tem: com o objetivo de realizar diagnósticos com análises comparativas que possam ser base para a elaboração de estratégias de ação das empresas, tendo em consideração nesta linha de pesquisa duas variáveis: como variável independente, externa à organização; como variável interna à organização, resultado do desempenho e de representações dos indivíduos nas organizações. E a segunda a cultura como raiz da própria organização, procurando ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social. Dentro dessa abordagem, existem três correntes antropológicas que embasam as pesquisas sobre cultura organizacional: Cognitivista; Estruturalista e Simbólica.

As organizações são diferentes e variadas, possuem culturas organizacionais refletidas em diversos tipos de estruturas e sistemas. Cada organização desenvolve mecanismos de adaptação e padrões de comportamento para lidar com problemas que surgem do ambiente externo da integração interna (Santos, 2000; Silva; Zanelli, 2004).

Mendes e Tamayo (2001) consideram que a cultura de uma organização é a base para as socializações vividas por meio dos valores da empresa, de modo a servir como troca de experiências entre todos os funcionários, permitindo a empresa visando atingir os objetivos pessoais de cada trabalhador e por fim, os objetivos organizacionais.

Segundo Robbins (p. 225, 2002), clima organizacional é:

Um campo de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

O clima organizacional tem-se tornado cada vez mais importante para descrever as percepções das pessoas em relação à organização e ao seu ambiente de trabalho. O clima organizacional é de certa forma o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo. A cultura permite entender como uma organização funciona, como são encarados os problemas, porque as pessoas agem de tal forma e respondem daquela maneira aos obstáculos que encontram. A cultura faz parte da essência da organização, é um elemento constitutivo dela.

O clima organizacional é definido por Abbey e Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades. Na mesma linha seguem Isaksen et all (2000), associando-o à repetição de um modelo padrão de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivência na organização.

No nível individual de análise, se refere às percepções dos modelos de comportamento. Quando as avaliações são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima organizacional, baseado na crença que as pessoas na organização compartilham objetivamente suas percepções das características da convivência na organização. Embora o clima seja percebido por indivíduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é considerado um atributo da organização.

Segundo Vieira e Vieira (2004) existem vários fatores que comprovam a importância da avaliação do clima organizacional. Podendo ser citados:

  • porque pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das pessoas;
  • porque pode ser decisivo na capacidade da organização em atrair e reter talentos;
  • porque pode ser modificado;
  • porque é um importante indicador da satisfação dos membros da empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como as políticas de Recursos Humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa;
  • porque pode apontar tanto as origens de problemas já constatados, permitindo, dessa forma, uma intervenção corretiva, quanto o surgimento de problemas potenciais, permitindo uma ação proativa e evitando, assim, a ocorrência dos mesmos;
  • porque não há como traçar diagnósticos a respeito do ambiente construído pelas pessoas, por suas crenças e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de maneira científica, esta perturbadora e instável realidade organizacional;
  • porque o clima é mais perceptível que as fontes que o originaram;
  • porque tanto as organizações como as pessoas variam intensamente.
  1. METODOLOGIA

a empresa Zincoligas Indústria e Comércio Ltda., criada em janeiro de 1996, sediada no Município de Itaquaquecetuba, no Centro Industrial e que atua no ramo de metalurgia do setor de fundição. A empresa tem como atividade principal a fundição de metais não ferrosos e é uma das principais fabricantes do metal tipo Zamac Primário e Anodos de Zinco Eletrolítico. Sua cultura empresarial se baseia em quatro Pilares básicos:

1º. Aprimoramento constante da qualidade dos processos e produtos;

2º. Transparência, honestidade e reciprocidade na relação com clientes e fornecedores;

3º. Política de valorização visa os colaboradores, estimulando o treinamento e aperfeiçoamento profissional e pessoal de todos;

4º. Respeito ao meio ambiente com eficiência e responsabilidade na reciclagem e destinação de resíduos.

Para a Pesquisa de Clima, seguiram-se as seguintes fases:

1ª Fase: Obtenção da Aprovação e do Apoio da Direção

A primeira fase deste trabalho consistiu em obter a aprovação, o apoio e o comprometimento da direção da empresa em questão para que a pesquisa fosse elaborada e para que os resultados obtidos após esse trabalho pudessem ser aproveitados de maneira a interferir positivamente nos trabalhos dessa organização.

A aprovação e o comprometimento foram obtidos com êxito e dessa forma foi dado continuidade ao trabalho.

2ª Fase: Planejamento da Pesquisa

Na 2ª fase, definiram-se alguns objetivos para a aplicação da pesquisa. Dentre eles destacam-se os seguintes:

  • Avaliar o grau de satisfação dos funcionários após a mudança de horários;
  • Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa.

Foi definido que o público-alvo seria todos os funcionários que tiveram seus horários alterados. A pesquisa foi conduzida pela consultora de Recursos Humanos da empresa e a técnica definida para a obtenção das informações foi o questionário.

3ª Fase: Definição das Variáveis (assuntos a serem pesquisados)

Na 3ª fase deste trabalho, escolheram-se as variáveis organizacionais a serem pesquisadas. Sendo que seguem as escolhidas:

  • ambiente de trabalho;
  • comunicação;
  • liderança;
  • relacionamento;
  • mudanças na empresa;
  • relacionamentos;
  • salários e benefícios;e
  • crescimento profissional.

Destacam-se dessas variáveis as mudanças realizadas recentemente na empresa, dentre elas o horário de trabalho dos funcionários ligados diretamente à produção que anteriormente excediam suas jornadas de trabalho para que a demanda de serviço fosse cumprida em sua totalidade. O que gerava um aumento da massa salarial e um conseqüente desgaste físico dos trabalhadores.

4ª Fase: Montagem e Validação do Instrumento de Pesquisa

Na 4ª fase, montou-se e validou-se o instrumento de pesquisa. Escolheram-se as perguntas para cada variável e definiu-se que para cada uma das questões do perfil do entrevistado seriam criadas opções que se ajustariam ao tipo de questão criada. Para as próximas 21 questões foram criadas as opções de “CONCORDO” ou “ DISCORDO” e, por fim, para as 2 últimas questões, totalizando 28, foram criados 11 motivos para o entrevistado escolher 5, sendo que a questão 27 seria para os motivos de gostar da empresa e a questão 28 para os motivos de não gostar da empresa.

O instrumento de pesquisa escolhido foi o questionário em papel entregue a cada um dos entrevistados.

5ª Fase: Parametrização

Nesta fase foram formulados os parâmetros que permitiram a tabulação manual dos dados coletados. Foi escolhido o seguinte parâmetro:

Opção de resposta Parâmetro
Concordo Satisfeito
Discordo Insatisfeito

Para a questão 17, utilizamos o parâmetro contrário, ou seja:

Opção de resposta 17 Parâmetro
Concordo Insatisfeito
Discordo Satisfeito

6ª Fase: Divulgação da Pesquisa (antes da sua aplicação)

Todos os líderes foram orientados quanto ao objetivo e forma de aplicação da pesquisa elaborada e foi dado um espaço para que eles pudessem esclarecer as dúvidas que surgiram. Em seguida, a informação foi repassada aos funcionários por seus respectivos líderes sob orientação da consultora de Recursos Humanos.

A divulgação da pesquisa abordou os seguintes assuntos:

ü  A importância da pesquisa de clima;

ü  Os objetivos da pesquisa em questão;

ü  O comprometimento e o apoio da direção;

ü  As conseqüências da sinceridade na resposta das questões;e

ü  O Cronograma do processo da pesquisa: aplicação, tabulação e resultados.

7ª Fase: Aplicação e Coleta da Pesquisa

A pesquisa foi aplicada pela consultora de Recursos Humanos da empresa no dia 17/02/2009. Foi disponibilizado um local reservado na empresa onde os funcionários puderam responder as perguntas com privacidade e após a conclusão eles colocaram seus questionários em uma urna lacrada localizada próxima ao local disponibilizado para a pesquisa.

No final do dia, a consultora retirou a urna e retirou os questionários de modo que pudesse começar as tabulações.

8ª Fase: Tabulação da Pesquisa

As respostas de acordo com o parâmetro já criado foram lançadas em uma planilha de Excel para que os resultados pudessem ser quantificados.

Após a quantificação das respostas, calculou-se os respectivos percentuais.

9ª Fase: Emissão de Relatórios

Nesta fase, os resultados obtidos foram analisados de forma individual, de forma a extrair conclusões específicas e generalistas das variáveis abordadas na pesquisa.

10ª Fase: Divulgação dos Resultados da Pesquisa 

Para a divulgação do resultado da pesquisa, foi levada ao conhecimento da direção da empresa todos os resultados e suas análises para que pudessem em conjunto planejar a divulgação correta dos resultados de forma a não criar um clima de falsas expectativas e gerar uma visão negativa da empresa.

Após esse trabalho, foram disponibilizados nos principais murais da empresa os resultados obtidos e algumas medidas à curto prazo que serão tomadas por parte dos líderes e gerentes.

11ª Fase: Definição de Planos de Ação

Logo em seguida a divulgação dos resultados, começou-se a ser montado um Plano de Ação de modo a intervir positivamente no ambiente da empresa e criar maiores condições de crescimento para a organização.

Foram priorizados os pontos a serem trabalhados e foram criadas ações de curto, médio e longo prazo.

Finalizado o trabalho, os resultados foram organizados de modo a disponibilizar aos gestores um material que conduzirá as ações futuras para o processo de melhoria do ambiente e montada uma apresentação para os principais gestores da empresa com os principais resultados obtidos.

  1. RESULTADOS

Os resultados apresentados na pesquisa são oriundos da análise quantitativa e qualitativa dos

dados. Em cada tabela, encontram-se as freqüências observadas de cada questão e os resultados de sua avaliação estatística.

1)      Quanto tempo trabalha na empresa? % Nº Func.
 Menos de 01 ano 10,26% 4
 de 01 à 03 anos 43,59% 17
 de 04 a 06 anos 15,38% 6
 acima de 06 anos 30,77% 12
Total 100,00% 39

Figura 01 – Tempo de trabalho do entrevistado na empresa

O tempo de trabalho do entrevistado é relevante para nossa entrevista, tendo em vista que um dos objetivos foi verificar as mudanças que se processaram na empresa nos últimos anos após diversas mudanças de processos de gestão.

2) Em qual horário você trabalha? % Nº Func.
Comercial 28,21% 11
Manhã 43,59% 17
Tarde 12,82% 5
Noite 7,69% 3
não responderam 7,69% 3
Total 100,00% 39

 

Figura 2 – Horário de Trabalho

 

A questão referente ao horário foi elaborada para que pudessem ser feitas, se necessárias, comparações entre a satisfação entre turnos. Essa comparação não foi utilizada já que a mudança de horário não apresentou significativa rejeição.

 

3) Contando com você quantas pessoas residem em sua casa? % Nº Func.
(   ) de 01 a 02 17,95% 7
(   ) de 03 a 04 69,23% 27
(   ) de 05 ou acima. 12,82% 5
Total 100,00% 39

 

 

 

 

Figura 03 – Número de Pessoas

 

 

Com essa questão tentou-se começar a traçar um perfil sócio-econômico do entrevistado e assim possibilitar uma visão das reais necessidades dos funcionários e seu planejamento familiar, assim como definir prioridades de ações sociais.

 

4) Como está composta sua renda  familiar? % Nº Func.
 Sou responsável por 100% da renda 66,67% 26
 Sou responsável por 50% da renda 10,26% 4
 Os gastos são divididos entre os membros da família 23,08% 9
Total 1 39

 

 

 

Figura 4 – Renda familiar

 

 

A questão acima deu uma dimensão mais profunda da situação sócio-econômica dos entrevistados e permitiu aprofundar o conhecimento da situação financeira que prevalece entre eles. 

5) Fora da empresa você tem outra atividade para ganhar dinheiro? % N° Func.
Sim 0,00% 0
Não 100,00% 39
Total 100,00% 39

 

 

 

Figura 5 – Atividade Extra

 

 

Essa questão foi criada com o intuito de não gerar uma falsa impressão da condição financeira do entrevistado. Conhecendo a remuneração de cada entrevistado e somado as demais informações até aqui obtidas, poderia-se traçar um panorama mais próximo da real situação financeira do funcionário.

AMBIENTE DE TRABALHO
 
6)      Eu tenho orgulho de trabalhar na empresa. % Nº Func.
Concordo 76,92% 30
Discordo 15,38% 6
mais ou menos 2,56% 1
não responderam 5,13% 2
Total 100,00% 39
7)      Sinto-me satisfeito com minha função. % Nº Func.
Concordo 61,54% 24
Discordo 33,33% 13
mais ou menos 2,56% 1
não responderam 2,56% 1
Total 100,00% 39
8)      Existe aqui um ambiente agradável de trabalhar % Nº Func.
Concordo 53,85% 21
Discordo 38,46% 15
mais ou menos 2,56% 1
não responderam 5,13% 2
Total 100,00% 39
Totalizações % Nº Resp.
Concordo 64,10% 75
Discordo 29,06% 34
mais ou menos 2,56% 3
não responderam 4,27% 5
Total 100,00% 117

 

 

Figura 6 – Ambiente de Trabalho

COMUNICAÇÃO
 
9)      Sinto-me bem informado sobre o que acontece na empresa. % Nº Func.
 
Concordo 28,21% 11
Discordo 61,54% 24
não responderam 10,26% 4
Total 100,00% 39
10)  Recebo as informações necessárias para realizar o meu trabalho % Nº Func.
Concordo 79,49% 31
Discordo 20,51% 8
não responderam 0
Total 100,00% 39
11)   Tenho liberdade para opinar e expressar minhas idéias  % Nº Func.
Concordo 61,54% 24
Discordo 28,21% 11
não responderam 10,26% 4
Total 100,00% 39
Totalizações % Nº Resp.
Concordo 56,41% 66
Discordo 36,75% 43
não responderam 6,84% 8
Total 100,00% 117

 

 

Figura 7 – Comunicação

LIDERANÇA
 
12)   O trabalho do meu setor é distribuído de forma justa e equilibrada. Ninguém faz mais do que ninguém. % Nº Func.
Concordo 41,03% 16
Discordo 51,28% 20
não responderam 7,69% 3
Total 100,00% 39
13)   Recebo orientação constante do que devo fazer no trabalho.  % Nº Func.
Concordo 71,79% 28
Discordo 17,95% 7
não responderam 10,26% 4
Total 100,00% 39
14)   Meu encarregado procura sempre me informar sobre o resultado do meu trabalho  % Nº Func.
(   ) Concordo 41,03% 16
(   ) Discordo 48,72% 19
não responderam 10,26% 4
Total 100,00% 39
Totalizações % Nº Resp.
Concordo 51,28% 60
Discordo 39,32% 46
não responderam 9,40% 11
Total 100,00% 117

 

 

Figura 8 – Liderança

RELACIONAMENTO
 
15)   Existem respeito e confiança no meu ambiente de trabalho. % Nº Func.
Concordo 48,72% 19
Discordo 43,59% 17
não responderam 7,69% 3
Total 100,00% 39
16)   Eu contribuo para um relacionamento de cooperação em meu ambiente de trabalho.  % Nº Func.
Concordo 94,87% 37
Discordo 2,56% 1
não responderam 2,56% 1
Total 100,00% 39
17)  Sinto que existem muitos conflitos de relacionamento no  meu ambiente de trabalho.  % Nº Func.
Concordo 56,41% 22
Discordo 38,46% 15
mais ou menos 2,56% 1
não responderam 2,56% 1
Total 100,00% 39
Totalizações % Nº Resp.
Concordo 66,67% 78
Discordo 28,21% 33
mais ou menos 0,85% 1
não responderam 4,27% 5
Total 100,00% 117

 

Figura 9 – Relacionamento

MUDANÇAS  NA EMPRESA
18)   Eu consigo adaptar-me ao novo horário implantado pela empresa. % Nº Func.
Concordo 71,79% 28
Discordo 17,95% 7
não responderam 10,26% 4
Total 100,00% 39
19)   O horário de trabalho atual permite que eu realize outras atividades fora da empresa. % Nº Func.
Concordo 30,77% 12
Discordo 53,85% 21
não responderam 15,38% 6
Total 100,00% 39
20)   Eu compreendo os motivos que levaram a empresa a alterar nosso horário de trabalho. % Nº Func.
Concordo 69,23% 27
Discordo 15,38% 6
não responderam 15,38% 6
Total 100,00% 39
Totalizações % Nº Resp.
Concordo 57,26% 67
Discordo 29,06% 34
não responderam 13,68% 16
Total 100,00% 117

 

 

Figura 10 – Mudanças na empresa

SALÁRIOS E BENEFICIOS
 
21)   Considero meu salário adequado com as tarefas que realizo. % Nº Func.
Concordo 35,90% 14
Discordo 51,28% 20
mais ou menos 2,56% 1
não responderam 10,26% 4
Total 100,00% 39
22)   Considero que os benefícios oferecidos pela empresa atendem a minha necessidade. % Nº Func.
Concordo 64,10% 25
Discordo 25,64% 10
não responderam 10,26% 4
Total 100,00% 39
23)   Considero que a política salarial praticada pela empresa é adequada. % Nº Func.
Concordo 43,59% 17
Discordo 38,46% 15
mais ou menos 2,56% 1
não responderam 15,38% 6
Total 100,00% 39
Totalizações % Nº Resp.
Concordo 47,86% 56
Discordo 38,46% 45
mais ou menos 1,71% 2
não responderam 11,97% 14
Total 100,00% 117

 

Figura 11 – Salários e Benefícios

CRESCIMENTO PROFISSIONAL
 
24)  Sinto que posso crescer profissionalmente em minha área. % Nº Func.
Concordo 69,23% 27
Discordo 25,64% 10
mais ou menos 2,56% 1
não responderam 2,56% 1
Total 100,00% 39
25)  Sinto que o meu crescimento depende do meu esforço. % Nº Func.
Concordo 71,79% 28
Discordo 23,08% 9
não responderam 5,13% 2
Total 100,00% 39
26)   Sinto-me estimulado a aprender e preparado para assumir novas funções. % Nº Func.
Concordo 76,92% 30
Discordo 7,69% 3
mais ou menos 2,56% 1
não responderam 12,82% 5
Total 100,00% 39
Totalizações % Nº Resp.
Concordo 72,65% 85
Discordo 18,80% 22
mais ou menos 1,71% 2
não responderam 6,84% 8
Total 100,00% 117

 

Figura 12 – Crescimento Profissional

27)  Marque até 05  motivos pelos quais você gosta de trabalhar na Zincoligas: % N° Respostas
Possibilidade de Crescimento profissional 43,59% 17
Cesta básica 43,59% 17
Assistência Médica 56,41% 22
Vale farmácia 20,51% 8
Relacionamento com seu chefe direto 53,85% 21
Ambiente de Trabalho 41,03% 16
Trabalho que realizo 58,97% 23
Relacionamento com os colegas de trabalho 33,33% 13
Salário que recebo 33,33% 13
Liberdade de expressar minhas idéias. 33,33% 13
Meu horário de trabalho 33,33% 13

 

 

Figura 13 – Pontos Positivos da Empresa

 

  1. 5.      DISCUSSÃO DOS PONTOS POSITIVOS

Quanto aos pontos positivos da empresa em questão, verificou-se como sendo o principal ponto forte da empresa a satisfação que os trabalhadores têm em realizar seus trabalhos.

Mediante a um perfil de funcionário que em sua maioria é responsável pelo sustento da casa, em segundo veio a preocupação com um bom plano de saúde que se tornou ponto positivo para a empresa, já que ela atualmente apresenta uma assistência médica com qualidade acima da média das demais empresas do gênero. Esse fator representa um diferencial no momento de decidir por trocar de empresa.

28)  Marque até 05  motivos pelos quais você não gosta de trabalhar na Zincoligas: % N° Respostas
Possibilidade de Crescimento profissional 15,38% 6
Cesta básica 12,82% 5
Assistência Médica 5,13% 2
Vale farmácia 10,26% 4
Relacionamento com seu chefe direto 10,26% 4
Ambiente de Trabalho 25,64% 10
Trabalho que realizo 15,38% 6
Relacionamento com os colegas de trabalho 10,26% 4
Salário que recebo 28,21% 11
Liberdade de expressar minhas idéias. 25,64% 10
Meu horário de trabalho 15,38% 6

 

 

Figura 14 – Pontos Negativos da Empresa

 

  1. 6.      DISCUSSÃO DOS PONTOS NEGATIVOS

Quanto aos pontos negativos da empresa, verificou-se como sendo o principal ponto fraco da empresa a questão salarial, seguida do ambiente de trabalho.

Sob o foco da remuneração hoje a empresa não possui definido uma política de cargos e salários.

Com relação ao ambiente de trabalho e tendo em vista as respostas obtidas com o tema é possível afirmar que liderança e informações na empresa contribuem negativamente para o ambiente organizacional.

  1. 7.      CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Fatores Avaliados Concordo Discordo Mais ou menos Não responderam Total
Ambiente de Trabalho 64,10% 28,21% 2,56% 5,13% 100,00%
Comunicação 56,41% 33,33% 0% 10,26% 100,00%
Liderança 51,28% 38,46% 0% 10,26% 100,00%
Relacionamento 64,10% 28,21% 2,56% 5,13% 100,00%
Mudanças na empresa 57,26% 29,06% 0% 13,67% 100,00%
Salários e Benefícios 47,86% 38,46% 1,71% 11,97% 100,00%
Crescimento Profissional 72,65% 18,80% 1,71% 6,84% 100,00%

Figura 15 – Fatores Avaliados

 

Diante dos resultados obtidos nota-se que de maneira geral os funcionários demonstram satisfação em trabalhar na empresa, mas quando os fatores são observados isoladamente, existem algumas questões a serem analisadas.

Em relação ao seu perfil, ela é uma empresa composta pela maioria de funcionários entre 01 à 03 anos de tempo de casa, representando 43,59%. O maior número deles está no período da manhã. Os funcionários têm famílias numerosas (82,05% das respostas de 03 à 4 e acima de 5 integrantes) e têm como fonte de renda somente os salários recebidos pela empresa (100% das respostas).

Em relação ao Ambiente de Trabalho, os funcionários demonstram que possuem orgulho de trabalhar na empresa (76,92% das respostas) e que estão satisfeitos com as funções exercidas  (61,54%), além de concordarem que existe aqui um ambiente agradável para se trabalhar (53,85%).

No fator comunicação, de maneira geral, eles não sentem informados sobre o que acontece na empresa (61,54%), por outro lado recebem as informações necessárias para desenvolver o seu trabalho (79,49%) e têm liberdade de expressar suas idéias (61,54%).

Quando se trata de liderança os funcionários não sentem que o trabalho é distribuído de forma justa e equilibrada (51,28%) e que o encarregado não procura informar sobre o resultado do trabalho (48,72%), em contrapartida eles recebem informações constantes do que devem fazer no trabalho (71,79%).

No relacionamento, 48,72% dos funcionários concordam que existe respeito e confiança no ambiente de trabalho enquanto 43,59% discordam, ao mesmo tempo 94,87% dos entrevistados afirmam que contribuem para um relacionamento de cooperação no ambiente de trabalho e por fim, 56,41% admitem que existem muitos conflitos de relacionamento.

No fator mudanças na empresa, a maioria dos funcionários afirma ter conseguido se adaptar aos novos horários (71,79%) e compreende os motivos das mudanças (69,23%), mas discorda que o horário permite realizar outras atividades fora da empresa (53,85% ).

Quando trata de Salários e Benefícios, a maioria não considera que o salário é adequado com as tarefas que realiza (51,28%), mas 43,59% concorda que a política Salarial é adequada, contra 38,46% que discorda. Em relação aos benefícios, 64,10% dos entrevistados concordam que eles atendem às suas necessidades.

Por fim, no fator crescimento profissional, 69,23% dos funcionários concordam que tem possibilidade de crescimento em sua área de atuação. 71,79% dos entrevistados sentem que o crescimento virá dos esforços pessoais e 76,92% sentem estimulados para aprender e preparados para assumir novas funções. Esse fator corresponde com o 3º pilar básico da empresa.

PONTOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS: Comunicação, Relacionamento, Liderança e Cargos e Salários.

  1. SUGESTÕES DE PLANOS DE AÇÃO:

COMUNICAÇÃO:

  • Criação de reuniões mensais, para que os líderes possam atualizar seus subordinados em relação às mudanças e planos da empresa, assim como passar feedback dos trabalhos realizados;
  • Criação de murais em pontos de grande visibilidade da empresa e contínua atualização com as mudanças, planos e resultados da empresa;
  • Criação de jornais com as notícias mais relevantes da empresa.

RELACIONAMENTO:

  • Promover treinamentos com a finalidade de estimular os trabalhos em equipe, a harmonia de relacionamentos e as boas regras de conduta e convivência;
  • Promover integrações/confraternizações fora do horário da empresa;
  • Promover trabalhos voluntários formando equipes de funcionários de diversos setores e promover constantes mudanças dessas equipes.

LIDERANÇA:

  • Promover treinamentos com a finalidade de capacitar os líderes para uma gestão mais eficiente;
  • Promover avaliações periódicas entre as lideranças para que possa ser qualificado o andamento do trabalho desses funcionários;
  • Vincular os resultados de equipe com bonificações periódicas.

CARGOS E SALÁRIOS:

  • Desenvolver uma política de Cargos e Salários clara e objetiva com a finalidade de vislumbrar nos funcionários novas perspectivas de desenvolvimento profissional dentro da empresa e assim promover a satisfação e o empenho deles nas tarefas.

 

REFERÊNCIAS

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